23 Déc Conduite du changement
Comment assurer la conduite du changement en entreprise ?
Par Calexa group \ 03.10.2018 \ Lecture : 6 min Projet SIRH – choix, AMOA, conduite du changement
Soumise à la concurrence et aux évolutions naturelles du marché dont elle dépend, l’entreprise n’a d’autre choix que de s’adapter en permanence et de remettre en cause ses modes traditionnels de fonctionnement.
Pour autant le changement, ne doit pas être considéré comme une contrainte mais bien comme une opportunité, qui peut entraîner une amélioration de la compétitivité et la conquête de nouvelles parts de marché.
Comment conduire le changement en entreprise et assurer sa pérennité, sans susciter une résistance instinctive parmi les salariés ?
Au-delà des modèles connus et enseignés partout, la mise en œuvre d’un projet majeur comme le remplacement de votre SIRH doit absolument faire l’objet d’un suivi sur mesure et d’un accompagnement en conduite du changement spécifique au SIRH.
Conduite du changement : l’essentiel à savoir
En matière de conduite du changement, certains principes intangibles peuvent s’appliquer sans difficulté à tous les projets, quelle que soit leur nature.
La conduite du changement, de quoi s’agit-il ?
La démarche de « conduite du changement » consiste à accompagner une transformation des process, des méthodes ou des moyens mis en œuvre au sein d’une organisation, dans le but de les optimiser et/ou de réduire les coûts associés, tout en facilitant leur acceptation et en limitant les comportements de rejet.
Le terme, bien qu’il corresponde évidemment à une démarche naturelle dans le monde du travail depuis très longtemps, n’est apparu que récemment, vers le milieu des années 1990.
Un projet de conduite du changement aborde simultanément deux thématiques, aussi importantes l’une que l’autre :
Quel est le changement souhaité ?
Il s’agit ici de dresser un état des lieux de l’existant, d’en cerner les faiblesses et les imperfections, et de définir la nouvelle organisation idéale vers laquelle l’entreprise doit s’efforcer de tendre. L’ensemble de ce processus peut être utilement assuré par la réalisation préalable d’un audit.
Comment faire accepter ce changement ?
Après la question du « quoi » vient nécessairement celle du « comment ». Le porteur de projet devra identifier les outils de conduite du changement les plus pertinents et définir un modus operandi pour faire aboutir le changement au sein de l’organisation.
Cette étape peut nécessiter non seulement une modification des techniques et procédures, mais aussi plus profondément celle de la culture d’entreprise.
Bon à savoir :
Chaque transformation provoque lors de sa mise en œuvre une rupture dans la pratique du métier, le périmètre d’intervention et la liberté d’action des collaborateurs.
Il est donc nécessaire d’anticiper les risques métiers et les résistances en accompagnant cette transformation par une démarche structurée de conduite de changement.
Quelques modèles généralistes de la conduite du changement
Le management du changement peut s’appuyer sur différents modèles théoriques ayant fait leurs preuves. Le modèle du sociologue Kurt Lewin, élaboré dès les années 1940, séduit par sa simplicité conceptuelle, puisqu’il apparente la structure en besoin de transformation à un bloc de glace.
Pour transformer ce bloc de glace et lui apporter la forme voulue, il convient tout d’abord de le dégeler (unfreeze), ce qui implique par exemple de convaincre l’ensemble des collaborateurs des enjeux et de la nécessité – voire de l’urgence – d’engager une réforme.
Cette première étape est indispensable à la mise en œuvre concrète du changement (change), laquelle devra être ensuite pérennisée par un gel du bloc dans sa nouvelle forme (refreeze).
D’autres théories plus modernes proposent une méthodologie de la conduite du changement adaptée aux environnements de travail contemporains.
Dans son ouvrage fondateur Leading Change, l’universitaire américain John P. Kotter distingue ainsi 8 étapes pour accompagner le changement en entreprise :
- Créer un sentiment d’urgence
- S’appuyer sur un expert ou des collaborateurs ayant une forte légitimité
- Concevoir une vision engageante du futur
- Communiquer cette vision à tous
- Encourager à l’action en éliminant immédiatement les principaux points d’achoppement
- Créer des objectifs intermédiaires pour maintenir la motivation
- Consolider le succès du projet par un dispositif d’amélioration permanente
- Créer une nouvelle culture d’entreprise
Pourquoi la conduite du changement est-elle si importante ?
L’accompagnement du changement est aujourd’hui un élément clé dans la plupart des entreprises, qui doit être intégré de façon systématique dans la mise en œuvre des réformes d’envergure.
L’entreprise est aujourd’hui soumise à des facteurs majeurs de perturbations à commencer par les effets toujours sensibles de la révolution technologique et de la numérisation des échanges.
Les progrès fulgurants de l’intelligence artificielle, les économies d’échelle dues aux nouvelles technologies et la désintermédiation dans de nombreux secteurs d’activités sont autant de phénomènes qui poussent à une concurrence toujours plus exacerbée.
Dans cet environnement, une conduite du changement RH à la fois efficace et proactive ne constitue donc plus seulement un atout appréciable, mais presque une condition irremplaçable de la survie de l’organisation à moyen terme.
Une citation :
« Un changement non accompagné ou non compris, qu’il soit organisationnel, des pratiques, des outils ou encore du métier, peut générer des difficultés sur le long terme et une baisse prolongée de la productivité ».
L’Azize Hebbouche, directeur associé de Calexa group
Conduite du changement : s’adapter à un nouveau SIRH
Les évolutions technologiques et logicielles représentent un enjeu non négligeable dans la plupart des structures et organisations, avec à la clé le risque d’une réticence, voire d’une résistance des utilisateurs censés s’approprier les nouveaux outils.
Or l’installation d’un nouveau système d’information ressources humaines (SIRH) constitue par excellence un enjeu majeur en termes de conduite du changement, puisque le projet va toucher des domaines aussi sensibles que la rémunération, la formation des salariés ou encore la gestion du recrutement. Il touchera donc l’ensemble des collaborateurs.
Dans ce contexte, la mise en œuvre d’un tel projet sera utilement suivie par un spécialiste du conseil SIRH, et va se fonder sur trois piliers :
Participation :
L’information et la contribution active des principaux intéressés sont un prérequis essentiel pour faire naître un sentiment d’implication et d’engagement dans le projet.
Les utilisateurs finaux du futur SIRH doivent pouvoir faire connaître leurs avis et leurs inquiétudes, et constater que ces opinions sont bien prises en compte dans le cadre d’un travail préalable de réflexion.
Communication :
Un principe de transparence est de mise pendant l’intégralité du processus de transformation du SIRH, ne serait-ce que pour éviter la propagation de rumeurs ou craintes irrationnelles quant à l’évolution de l’environnement de travail.
Rappelons que le changement constitue l’un des facteurs principaux de stress au travail, et qu’un bon niveau d’information peut contribuer à apaiser les tensions.
Formation :
Un utilisateur va spontanément préférer l’ancien outil RH, dont il connaît les moindres détails et caprices, à un logiciel objectivement meilleur mais dont il ignore tous les mécanismes.
L’effort de formation des collaborateurs est indispensable pour concrétiser les gains de productivité espérés, tout comme la mise à disposition d’une documentation riche pour que les utilisateurs continuent à se perfectionner au fil de l’eau.
La gestion du changement en entreprise, lorsqu’elle implique un bouleversement complet de l’environnement SI, suppose de planifier soigneusement le projet et d’intervenir à chaque étape, c’est-à-dire avant la mise en place de l’outil, mais aussi pendant cette mise en place et même après.
Avant la mise en place du SIRH
En amont de la mise en place, la principale problématique de la conduite du changement est d’ordre communicationnel : les responsables de projet devront faire connaître le plus largement possible la réflexion engagée en interne concernant un éventuel changement du SIRH.
Cette information peut se cantonner aux équipes de la DRH si cela se justifie, mais il s’avère souvent utile de diffuser au moins les principaux éléments de synthèse à l’ensemble des collaborateurs.
Ces derniers, en effet, pourront être réceptifs à certains éléments de langage (par exemple une facilité accrue pour solliciter une formation ou demander un jour de congé) et créer une atmosphère favorable et stimulante pour le projet.
Auparavant, et pour une efficacité optimale, il sera nécessaire d’évaluer l’impact du projet sur les différentes populations de l’entreprise, ce qui implique :
1 – D’identifier les principaux changements organisationnels amenés par ce SIRH de nouvelle génération :
- tâches susceptibles de disparaître ou d’apparaître
- réattribution de certaines compétences.
2 – D’évaluer le niveau de maturité au changement de l’ensemble des acteurs impactés. Celui-ci n’est en rien liée à l’âge ou à la génération des personnes concernées.
- Qui sera moteur ?
- Qui sera suiveur ?
- Qui sera réfractaire ?
3 – D’identifier les forces et les faiblesses de ce changement en précisant :
- les motivations des acteurs favorables au changement
- et les freins qui poussent les autres à une certaine réticence, grâce au travail précédemment accompli.
La participation active des utilisateurs les plus impliqués à la définition du cahier des charges du SIRH est une bonne préconisation en conduite du changement. À défaut, il convient de définir avec eux la solution cible et de les faire converger par eux-mêmes vers cette dernière.
Une citation
« Il est nécessaire d’anticiper les risques métiers et les résistances en accompagnant cette transformation par une démarche structurée de conduite de changement ».
L’Azize Hebbouche, directeur associé de Calexa group
Pendant la mise en place du SIRH
Pour accompagner le changement en entreprise, notamment lorsque le remplacement du SIRH est en jeu, les efforts doivent redoubler au moment de la mise en place de l’outil. Comme pour tout autre projet SI, les trois objectifs à viser en priorité sont :
L’appropriation de l’outil par ses utilisateurs
Cela passe naturellement par des formations poussées ou des animations en atelier, par exemple. Les séances doivent faire la part belle aux questions des participants, lesquels pourront ainsi être immédiatement rassurés sur la façon dont les procédures habituelles vont évoluer, surtout si un gain de temps est à la clé.
L’adéquation de l’outil avec les règles et process internes
En cas d’incompatibilité ou de difficulté non détectée en amont, il conviendra d’arbitrer entre une évolution du logiciel (lorsque c’est possible) et une évolution des méthodes de travail.
L’intégration du nouvel SIRH dans l’organisation globale de l’entreprise
Cette phase passe notamment, le plus souvent, par la définition de différents niveaux d’habilitation, et par la prise en compte de toutes les utilisations transversales qui pourront être faites de la plateforme.
Après la mise en place du SIRH
Les utilisateurs ont été informés, formés et dotés du nouvel outil et de la nouvelle organisation ? le projet n’est pourtant pas terminé. Le gain de productivité passe par une supervision attentive et bienveillante pendant les premières semaines et les premiers mois. En effet, les collaborateurs pour se rassurrer continue de pratiquer leurs anciennes habitudes en même temps que leur nouvelle manière de travailler.
L’accompagnement du changement, dans l’idéal, doit donc se poursuivre au-delà de la phase d’implémentation du SIRH et jusqu’à l’intégration ferme et définitive du nouvel outil dans la culture d’entreprise.
Cela passe notamment par la mise à disposition d’une plateforme d’assistance des utilisateurs, comme une ligne téléphonique dédiée ou un centre de documentation.
La mise en œuvre d’un projet de rupture, sans stratégie de conduite du changement, est tout simplement vouée à l’échec !
L’information, la participation, la formation et certains aspects de psychologie sociale vont contribuer à l’acceptation du changement et à son intégration rapide dans la culture d’entreprise.
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