Tout savoir sur la GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et compétences

Manque de lisibilité de la gestion RH ? Démotivation des salariés ? Absence de perspectives d’évolution ? Formations boudées ?
L’engagement d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche saine pour la gestion RH de l’entreprise, qui permet de faire un bilan global des forces, faiblesses et besoins en matière de capital humain.

Obligatoire dans les plus grandes entreprises depuis déjà plus de dix ans, la GPEC comporte des enjeux qui sont pourtant encore mal compris dans bon nombre d’organisations.
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La négociation avec les partenaires sociaux, bien loin d’être une simple formalité réglementaire triennale, doit permettre de faire avancer la stratégie RH de l’entreprise et de faire progresser ses pratiques dans des domaines clés comme le recrutement, la formation ou la gestion des carrières.
Qu’est-ce que la GPEC ? Ci-dessous tous les éléments pour mieux la comprendre et donc mieux l’appliquer.

1. GPEC : une définition
2. Une réflexion en trois étapes
3. Les grands domaines de la GPEC
4. GPEC : quels bénéfices pour l’entreprise ?
5. Une démarche fondée sur la négociation collective
6. Outils GPEC : quelques exemples

GPEC : une définition

La définition de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences.
Selon la définition retenue par le ministère du Travail, la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) est un processus d’adaptation prospective des emplois, des compétences et des effectifs de l’entreprise aux évolutions prévisibles de son environnement économique, social, juridique ou technologique.
En clair, un projet GPEC pose des questions cruciales pour l’avenir de l’entreprise :

• Les compétences des salariés seront-elles toujours adaptées et suffisantes pour rester compétitif à un horizon de trois ou cinq ans ?
• Les postes et emplois devront-ils évoluer pour permettre à l’entreprise de rester viable ?
• Quelles sont les formations à envisager en priorité pour maintenir ou améliorer la productivité des collaborateurs ?

La négociation GPEC constitue donc un outil indispensable à la conduite du changement RH. Elle permet de cerner les forces et les faiblesses de l’entreprise, puis d’élaborer des solutions transversales qui permettront à l’entreprise d’aborder avec davantage de sérénité les mutations du marché.
La GPEC fait partie intégrante des outils de la gestion prévisionnelle des ressources humaines ou GPRH. La GPEC a été introduite par la loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, plus connue sous le nom de « loi Borloo ».
En pratique, il s’agit toutefois d’une démarche déjà initiée dans de nombreuses entreprises depuis les années 1960 : la GPEC était alors connue sous le nom de GPE (Gestion Prévisionnelle des Effectifs), puis de GPC (Gestion Prévisionnelle des Carrières).

La démarche GPEC est le plus souvent réalisée au niveau de l’entreprise, mais la loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 la prévoit aussi au niveau de la branche professionnelle et du territoire.

 

Une réflexion en trois étapes

Toute mise en place d’une GPEC suppose de mener un important travail d’analyse et de réflexion, qui se décline typiquement en trois étapes dites « triple A » :

 

Analyser les ressources actuelles

Le diagnostic GPEC constitue un préalable indispensable à toute négociation. L’idée consiste à dresser un panorama exhaustif de la gestion RH de l’entreprise, et notamment à recenser l’ensemble des métiers, des emplois et des compétences au sein de l’organisation.
D’autres facteurs sont également pris en compte, comme la moyenne d’âge des salariés. Il est recommandé de faire appel à un conseiller externe spécialisé GPEC pour être accompagné au cours de cette étape.

Un diagnostic bien réalisé devrait faire rapidement apparaître les lignes de force de l’entreprise, mais aussi ses points faibles potentiels et les points de vigilance à traiter au vu de l’évolution probable des besoins et des missions de l’entreprise.

Anticiper les besoins en compétences et effectifs

Le diagnostic initial est suivi d’une réflexion plus prospective et proactive, dont l’objectif est de cerner les enjeux pour l’entreprise en matière de formation, de recrutement ou encore de gestion des carrières à un horizon de moyen terme, typiquement de trois à cinq ans. Cette démarche d’anticipation implique de définir la situation idéale de l’entreprise à cette échéance.

Ajuster et mettre en œuvre des mesures pour corriger les écarts

La situation actuelle et la situation « idéale » de l’entreprise sont désormais bien connues et définies. L’enjeu de la GPEC consiste dès lors à discuter et à examiner les mesures qui pourraient contribuer à combler l’écart constaté et à atteindre les objectifs fixés.
Quelles sont les formations à mettre en place en priorité ? Comment adapter la politique de recrutement pour attirer les profils les plus adéquats au développement futur de l’entreprise ?
La négociation GPEC entre ici dans les mesures concrètes, et les partenaires sociaux ainsi que le comité d’entreprise pourront être associés dès que possible aux réflexions pour apporter leurs propres contributions.

Les grands domaines de la GPEC

Les nombreux domaines de la GPEC pour une meilleure gestion du salarié.
Une meilleure gestion du salarié implique d’aborder une multitude de thématiques fondamentales et potentiellement sensibles dans votre GPEC.

Le recrutement

La GPEC constitue l’opportunité idéale pour faire le point sur les éventuelles difficultés de recrutement rencontrées par l’entreprise. Votre stratégie de recrutement GPEC peut inclure différentes mesures visant à :

• Mieux sélectionner les profils (via la rédaction systématique de fiches de poste pour chaque emploi au sein de la structure, par exemple).
• Rendre l’entreprise plus attractive pour les profils recherchés.
• Augmenter le taux de fidélisation et de rétention des nouvelles recrues.
• Mieux définir les besoins de formation des nouveaux salariés.

La formation

La GPEC, par définition, consacre une large part de son contenu aux questions de formation continue. La pertinence des stages et formations proposés aux salariés, en effet, vont largement déterminer la capacité de l’entreprise à adapter ses métiers et ses compétences pour rester compétitive.
La stratégie en la matière peut aller de la simple ouverture de nouvelles formations à la rédaction d’un véritable plan de formation interne, qui permettra une évolution globale des compétences au sein de l’entreprise.

La mobilité

La mobilité interne des salariés, tout comme les perspectives de promotion et d’avancement proposés à ces derniers, constituent un élément central de tout projet GPEC.
Rappelons en effet que ce document RH doit obligatoirement définir et mentionner les conditions de la mobilité professionnelle et la mobilité géographique au sein de l’entreprise. Il s’agit d’un point rendu obligatoire par la loi.

L’organisation du travail

Quelle est la part du travail intérimaire au sein de l’entreprise ? La direction prévoit-elle de recourir plus abondamment aux contrats à durée déterminée dans les années à venir ? Une refonte de l’organigramme est-elle envisagée dans une branche spécifique, voire dans l’ensemble de la structure ?
Les questions organisationnelles constituent traditionnellement un point majeur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Les représentants du personnel attendent très souvent une prise de position de l’équipe de management GPEC sur ces thématiques, et il convient donc d’aborder avec attention ce point de la négociation.

L’évaluation

La question de l’évaluation individuelle des collaborateurs est étroitement liée à celle de la reconnaissance du mérite. La GPEC fixe les règles principales en la matière, et prévoit notamment les modalités de l’entretien annuel d’évaluation lorsqu’il existe.
L’inscription de cette thématique au GPEC, négocié avec les partenaires sociaux, est une garantie importante aux yeux des collaborateurs concernant la neutralité et l’impartialité du processus retenu.

La gestion de carrière

Une bonne gestion RH des carrières suppose d’assurer un suivi individualisé et cohérent de chaque salarié au sein de l’entreprise, de détecter les potentiels et de proposer à tous les meilleures opportunités en termes d’évolution.
Diagnostic ou bilan des compétences, entretien de mi-parcours, conseil et formation… Il est important de prévoir une multiplicité de dispositifs d’aide à la gestion de carrière dans la GPEC afin de transmettre un message positif aux collaborateurs : l’entreprise se soucie du devenir de chacun.

GPEC : quels bénéfices pour l’entreprise ?

Les nombreux bénéfices apportés par la GPEC en entreprise.
Les avantages d’un projet GPEC, lorsqu’il a été soigneusement préparé et négocié, sont nombreux pour l’entreprise, même s’ils ne sont pas toujours perceptibles de façon immédiate.

Une plus grande attractivité auprès des candidats au recrutement

Une gestion RH cohérente est l’une des meilleures cartes de visite d’une entreprise aux yeux des talents et des candidats au recrutement. La GPEC contribue à clarifier les compétences et les profils recherchés, et permet ainsi d’adresser un discours plus clair et attractif à l’ensemble des candidats.

Fluidifier la gestion des effectifs

La GPEC se conçoit comme l’une des principales mesures préventives permettant d’éviter le recours à des stratégies plus douloureuses, dont notamment le plan social et les licenciements économiques « secs ».
La gestion RH des effectifs, mieux pensée et mieux suivie, a pour effet de diminuer le taux de turn-over au sein du personnel : cette augmentation de la fidélité des collaborateurs a un impact direct sur la diminution de certains coûts cachés, dont la formation et l’apprentissage des nouvelles recrues.

Valoriser les compétences individuelles

Les compétences acquises et maîtrisées d’un collaborateur peuvent s’étendre bien au-delà des compétences mobilisées sur le poste qu’il occupe actuellement. Une meilleure gestion du salarié implique donc de recenser et connaître les talents de chacun au sein de l’entreprise.
Cette démarche GPEC permet de distinguer assez vite les forces et les faiblesses de l’organisation, et d’anticiper les besoins en recrutement selon le secteur dans lequel l’entreprise souhaite se développer.

En 2012, l’entreprise de design industriel Cedrat avait pour objectif de développer sa force de vente et son pôle commercial. La mise en place d’un GPEC a permis de recenser les compétences déjà disponibles au sein du personnel, et de former de nombreux techniciens aux techniques commerciales. Cette stratégie a permis d’économiser le recrutement et la formation de nouvelles recrues.

Source : https://www.morganmckinley.fr/fr/article/la-gpec-levier-dattractivit%C3%A9-des-entreprises

Approfondir la formation professionnelle des collaborateurs

Quel que soit votre secteur d’activité, les pratiques professionnelles et le cadre juridique de votre métier évoluent probablement à grande vitesse.
L’adaptation à ces conditions changeantes, via une formation professionnelle adéquate et suffisante, constitue dès lors l’un des plus grands défis d’une bonne gestion RH.
En procédant au recensement des compétences disponibles et surtout en obligeant l’entreprise à anticiper la situation à trois ans, la GPEC permet de mieux cadrer et définir votre stratégie en matière de formation continue des salariés.

Rendre la gestion de carrière plus lisible

La démarche GPEC permet à l’entreprise de savoir où elle va et de déterminer comment elle va le faire.
Cette remarque vaut également pour le salarié lui-même qui, à l’aide d’outils adaptés comme un entretien annuel ou un bilan de carrière, peut obtenir une véritable lisibilité sur son parcours professionnel et ses perspectives de mobilité.
Promotion interne, mobilité géographique vers un autre site de l’entreprise, voire changement de métier : une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ne néglige d’ouvrir aucune porte et permet à chaque collaborateur d’envisager sereinement les alternatives qui s’offrent à lui pour la suite de sa carrière.

Une démarche fondée sur la négociation collective

La GPEC est un outil majeur de la négociation collective dans les entreprises modernes. La confrontation des objectifs RH de l’entreprise et des réclamations des représentants du personnel doivent aboutir à un plan complet, cohérent et consensuel.

GPEC : l’obligation de négocier tous les trois ans

La loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite « loi Borloo », rend la négociation GPEC obligatoire au moins une fois tous les trois ans dans toutes les entreprises comptant plus de 300 salariés.
Cette contrainte légale a pour objectif de favoriser le dialogue social dans les entreprises atteignant une taille significative, afin d’anticiper et prévenir des crises dans la gestion RH (plan social, fermeture de site…).
La GPEC n’est pas obligatoire dans les entreprises de moins de 300 salariés. Il reste, malgré tout, fortement recommandé de procéder à cette démarche.

Négociation GPEC : comment ça marche ?

Les thématiques abordées et traitées par la GPEC.
La négociation GPEC associe idéalement :

• Un chef de projet (DRH ou autre) ;
• Un intervenant externe ayant le rôle de conseiller et expert GPEC ;
• Des représentants du management ;
• Les représentants des syndicats représentatifs ;
• Le comité d’entreprise.

L’accord GPEC, selon les cas, peut être signé soit à l’unanimité, soit en s’appuyant sur la majorité des syndicats représentatifs au sein de l’entreprise.

Sur quoi porte la négociation ?

Certaines thématiques doivent être impérativement abordées et traitées par la GPEC. À défaut, il sera considéré que l’entreprise ne s’est pas acquittée de son obligation légale. Ces passages obligés sont notamment :

• Les conditions dans lesquelles s’exerce la mobilité professionnelle ou géographique au sein de l’entreprise.
• La stratégie en matière de formation professionnelle à un horizon de trois ans, associée à un plan de formation.
• La stratégie de l’employeur concernant le recours aux différents types de contrats de travail (CDI, CDD, intérim…), à l’accueil de stagiaires et à la gestion du temps partiel. Un focus est réalisé sur les actions menées en faveur de l’insertion des jeunes dans l’emploi.
• La politique d’information et de collaboration avec les entreprises sous-traitantes.
• Les conditions d’emploi des représentants syndicaux et leur déroulé de carrière.

Au-delà de ce cahier des charges, le chef de projet GPEC est libre d’ajouter et proposer tout sujet en lien avec les grandes thématiques de ce document, dont le recrutement, la mobilité et la formation.

Que permet une négociation GPEC ?

La mise en place d’une GPEC, surtout lorsqu’elle conclut une phase de négociation menée de façon large et en toute transparence, permet de traiter de nombreux problèmes liés à la gestion RH de l’entreprise. Il est possible par exemple de :

• Trouver une issue acceptable par toutes les parties lorsqu’un service est en sureffectif.
• Résoudre les difficultés de recrutement sur un poste spécifique.
• Anticiper un mouvement massif de départs à la retraite et une restructuration de la pyramide des âges.
• Accompagner une modification de l’organisation du travail par des dispositifs RH adaptés.
• S’adapter aux changements de l’environnement technologique et économique, et ne plus les subir.

 

Outils GPEC : quelques exemples

Les outils de la GPEC, mis en place après un accord collectif, sont en capacité d’améliorer votre gestion RH de façon très significative. Ci-dessous les dispositifs les plus répandus.
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Le bilan de compétences

Dans le cadre d’un bilan de compétences, le salarié fait le point sur l’ensemble de ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que sur son déroulé de carrière.
Ce travail permet d’aboutir, selon les cas, à la définition d’un nouveau projet professionnel ou au suivi de formations spécifiques. Le bilan de compétences prend la forme d’un stage, qui peut être réalisé sur le temps de travail dans le cadre d’un congé pour bilan de compétences.
Ce dernier est d’une durée maximale de 24 heures de travail, soit trois journées ou six demi-journées.

L’entretien annuel d’évaluation

Un entretien annuel d’évaluation est réalisé entre le salarié et son n+1 ou son n+2 selon les cas.
L’exercice permet bien sûr d’évaluer la performance générale du salarié mais ne se limite pas à cet aspect : l’entrevue est aussi et surtout un vecteur efficace pour détecter les meilleurs potentiels, proposer au salarié des opportunités de formation ou de mobilité et enfin aborder tous types de sujets en lien avec l’exercice de ses fonctions.

L’entretien professionnel

L’entretien professionnel, à la différence du précédent, ne comporte aucun aspect d’évaluation du travail du salarié et a simplement pour objet de définir les perspectives d’évolution de son emploi et de sa qualification.
Cet entretien, anciennement connu sous le nom d’« entretien de seconde partie de carrière », est obligatoire pour tous les salariés au moins une fois tous les deux ans.
Un entretien professionnel est également à prévoir de façon systématique pour tous les salariés revenant dans l’entreprise après une période d’absence prolongée, liée par exemple à un arrêt maladie ou à un congé maternité.

Le bilan de carrière

Le bilan de carrière est une réflexion menée conjointement par le salarié et l’entreprise, souvent à l’initiative de cette dernière. L’entretien a pour objet de définir les attentes de l’entreprise concernant l’évolution du poste et des responsabilités de l’intéressé, mais aussi d’aborder le projet professionnel du salarié lui-même.
Le bilan de carrière peut s’effectuer en entretien individuel mais aussi à l’occasion d’un travail de groupe.
La GPEC s’impose dans de nombreuses entreprises comme le fondement incontournable de la politique de gestion RH. Elle s’adapte aux contraintes et aux objectifs de toutes les structures, de la plus importante à la plus modeste.
Les trois points-clés à retenir :

• La GPEC fait le point sur les compétences et métiers au sein de l’entreprise.
• Elle anticipe les besoins de l’entreprise et des collaborateurs par une démarche prospective à 3 ans.
• La négociation peut aboutir à la mise en place d’outils offrant une réelle plus-value.

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