LES ENJEUX DE LA #GPEC N°3 : le point de vue d’une consultante sur les enjeux des Grandes Entreprises

Voici arrivé notre troisième et dernier retour d’expérience de la série « Les enjeux de la mise en place d’une GPEC ». Nous changeons de point de vue aujourd’hui puisque nous retrouvons le témoignage de l’une de nos consultantes RH/SIRH qui intervient sur des projets de mise en place de démarche GPEC.
Ce retour d’expérience propose un retour d’expériences sur les apports d’une démarche GPEC sur la marque employeur d’une entreprise. C’est un enjeu majeur rencontrés lors de missions, notamment au sein de Groupes décentralisés.

1. Quels contextes d’entreprise conduisent à considérer la marque employeur lors de la mise en place d’une démarche GPEC ?
2. Quels sont généralement les leviers RH visés pour l’entreprise ? pour les collaborateurs ?
3. Compte-tenu des missions que vous avez réalisées, quelles sont les difficultés rencontrées dans la mise en place d’une démarche GPEC ?
4. Et quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès ?
5. Du coup, existe-t-il un plan d’actions de mise en place d’une démarche GPEC idéal ?

LESLIE_CALEXA_ 1 Après 8 années d’expériences variées dans les domaines RH et SIRH, Leslie a intégré Calexa group en Janvier 2019 en tant que consultante sur les domaines de la GRH ainsi que sur la conduite du changement.
Elle accompagne aujourd’hui plusieurs entreprises dans la mise en place de leur démarche GPEC.

« Une démarche GPEC répond aux objectifs d’émergence ou de développement de la marque employeur d’un Groupe » 

 

Quels contextes d’entreprise conduisent à considérer la marque employeur lors de la mise en place d’une démarche GPEC ?

« Une démarche GPEC est toujours la résultante du plan stratégique d’une entreprise dès sa mise en place ainsi qu’à chaque transformation de l’entreprise.
Concernant les Groupes notamment structurées en plusieurs BU, l’enjeu est complexe. En effet, j’ai pu observer lors de missions des historiques de rachats, de fusions/acquisitions au fil des années qui ont bien entendu, contribués au succès de ceux-ci mais qui ont eu aussi un impact organisationnel important : Les BU sont généralement autonomes et les collaborateurs ont une attache particulière à la BU (ou la société) à laquelle ils sont affectés. Le Groupe a, alors, le défi de rassembler l’ensemble des collaborateurs, peu importe leur entité de rattachement, autour d’une seule et unique marque employeur à l’externe mais aussi et surtout en interne.
La marque employeur est indispensable aujourd’hui. En effet, les entreprises sont confrontées à des difficultés de sourcing et à l’émergence de nouveaux profils issues des nouvelles générations qu’ils doivent attirer et fidéliser. Les grandes organisations doivent alors privilégier l’image de Groupe et sa force de frappe plutôt que fonctionner en silo par société au sein de celles-ci.
D’autre part, les grandes entreprises souhaitent également développer la transversalité ainsi qu’une culture « Groupe » afin de fidéliser, capitaliser les expériences, développer la performance et répondre aux attentes des collaborateurs en matière de mobilité et de carrière.
Une démarche GPEC répond à tous ces enjeux à l’aide d’une réflexion commune, de référentiels de compétences socles partagés et de plans d’actions RH transverses. Ainsi, elle pourra appuyer également les objectifs d’émergence ou de développement de la marque employeur d’un Groupe.
Au-delà de la marque employeur, les entreprises cherchent également à déployer une démarche prospective afin d’anticiper l’intégration des nouvelles générations, les nouveaux défis business, et donc, les compétences de demain (et les nouveaux métiers surtout). Le rôle des Ressources Humaines est donc capital ».

Quels sont généralement les leviers RH visés pour l’entreprise ? pour les collaborateurs ?

« L’ensemble de l’offre de service RH est impliquée à mon sens. La GPEC a 3 caractéristiques à fort impact sur l’entreprise :

• Elle est au service des enjeux business de l’entreprise et au service du développement individuel des salariés.
• La GPEC est un outil de mesure et d’analyse qui permet par la suite de mettre en œuvre des plans d’actions RH variés et adaptés aux besoins évalués. La démarche ne se suffit pas à elle-même.
• C’est une démarche à forte visibilité au sein de l’entreprise. Contrairement à la gestion des talents qui, bien souvent, est un processus assez confidentiel, la démarche GPEC implique une évaluation annuelle des compétences des équipes par leur manager. Cet exercice génère donc des attentes et un intérêt accru au sein de l’organisation.

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Par conséquent, le premier axe généralement développé est la formation. L’offre de formation est repensée en externe, mais aussi en interne en faisant participer les experts identifiés lors des évaluations de compétences. Cet enjeu est intéressant puisqu’il est à forte valeur ajoutée pour l’entreprise (réduction des coûts de formation) ainsi que pour la valorisation interne du collaborateur formateur.
La GPEC permet donc de faire évoluer l’offre de formation : plus attrayante, plus proche de la stratégie d’entreprise et des besoins futurs.
En ce qui concerne la marque employeur, la démarche GPEC permet de cibler son développement interne dans un premier temps : En effet, si l’entreprise accompagne les collaborateurs dans leur parcours individuel et répondent aux besoins professionnels, ils deviendront promoteurs en externe.
Si je reprends l’exemple de l’un des Groupes que nous avons accompagné, la GPEC a permis de démontrer qu’ils pouvaient répondre aux projets de carrière de chaque collaborateur peu importe leur BU de rattachement puisqu’ils bénéficient d’actions RH transverses et processées.  
Ce Groupe a également misé sur la mise en place d’un processus de Onboarding Groupe unifié (plutôt qu’un par BU). Un nouvel arrivant intègre d’abord un Groupe et a une vision des possibilités de parcours professionnels notamment grâce aux passerelles de mobilités intra et inter BU définies par la GPEC.
Ainsi, la GPEC est un outil socle qui permet d’orienter et d’accroître la performance de l’offre de service RH ainsi que d’appuyer la marque employeur des entreprises ou des Groupes ».

 

Compte-tenu des missions que vous avez réalisées, quelles sont les difficultés rencontrées dans la mise en place d’une démarche GPEC ?

« Certaines difficultés sont plutôt communes à tous les projets sur lesquels je suis intervenue, d’autres sont spécifiques et structurelles.
Les difficultés généralement rencontrées sont :

• La perception préalable d’un projet GPEC peut être négative. Les collaborateurs s’interrogent sur le but d’une telle démarche, l’impact d’évaluations sur leurs compétences professionnelles et l’apport potentiel. Ainsi, si votre enjeu est de valoriser la marque employeur par l’interne, ce frein est à lever rapidement au risque de déclencher un effet inverse.
• Mettre en place une GPEC, c’est avant tout construire des référentiels d’emplois et de compétences communs. Ces référentiels sont primordiaux pour construire les outils et les plans d’actions RH (développement des compétences, passerelles de mobilité, etc.). La difficulté ici, c’est la refonte des emplois, nous nous rendons souvent compte que les intitulés issus des systèmes de Paie ne correspondent pas aux missions réelles des collaborateurs et donc aux compétences mobilisées.
• Les référentiels de compétences doivent coller aux enjeux de l’entreprise et à la réalité du terrain pour être pertinents. La difficulté que j’ai pu observer chez mes clients était donc le choix, la mobilisation et l’implication de participants à la construction du référentiel : Il faut impliquer le management pour garantir le respect de la vision d’entreprise ainsi que les métiers pour donner du sens et valider opérationnellement les compétences.
• Conduire le changement et convaincre les acteurs de l’entreprise des enjeux de la démarche et lever les freins. Je ne vais pas développer ce point, les précédentes interviews relatent très bien de cette difficulté et surtout des facteurs clés de succès pour leurs organisations respectives.

D’autres difficultés plus spécifiques sont rencontrées par des Groupes. En effet, ceux pour lesquels j’ai eu l’occasion d’intervenir sur le sujet disposaient de fonctionnements décentralisés et autonomes. Ces difficultés étaient :

• Le nombre de métiers et les libellés différents de chaque BU qui correspondent aux mêmes emplois. Il faut alors procéder à une cartographie en amont qui permet d’attribuer des compétences similaires à chaque libellé d’emploi identique pour éviter la répétition ou alors faire converger les libellées sur un seul.
• De garder la mesure du niveau de transversalité et de convergence des référentiels d’emploi souhaité par le Groupe vis-à-vis de l’autonomie des BU. La décentralisation est un véritable levier de performance et de proximité terrain. Les référentiels GPEC doivent permettre une lecture Groupe des compétences tout en proposant aux BU de conserver leurs spécificités. »

 

Et quels sont, selon vous, les facteurs clés de succès ?

« La mise en place d’une démarche GPEC est un projet de longue durée. En tant que consultante, je ne peux que citer la gestion de projet et le suivi accru comme premier facteur clé de succès. En amont du projet, il est primordial de décliner les objectifs visés de la stratégie d’entreprise.
De plus, les sponsors du projet, c’est-à-dire la Direction, doivent être mobilisés et soutenir les équipes pour garantir l’investissement de l’ensemble des parties prenantes métiers qui seront sollicitées.
Lors de missions auprès de Groupes, j’ai observé la réactivité et l’agilité des équipes projet GPEC : Par exemple, lorsqu’un client réalisaient que les participants d’un atelier de définition de compétence ne comprenaient pas les gains et les enjeux de la GPEC, ils acceptaient immédiatement d’adapter le format des ateliers en incluant, dès le début de la session de travail, une démonstration des outils d’analyse et des actions possibles (passerelles de mobilités basées sur les évaluations de compétences, identification des formateurs internes, ajustement des plans de développement des compétences, etc.).
Ces ateliers ont également permis de créer des échanges de regards croisés entre métiers, BU/sociétés et donc de créer du lien, un sentiment d’appartenance à un Groupe ».

 

Du coup, existe-t-il un plan d’actions de mise en place d’une démarche GPEC idéal ?

« Comme je le disais, une démarche répond à des enjeux stratégiques propres à chaque entreprise. Ainsi, à l’instar de méthodologies agiles de déploiement, je dirai qu’il n’existe pas un seul plan d’action GPEC mais autant qu’il existe d’entreprises.
Certains enjeux GPEC sont néanmoins partagés et peuvent être capitalisés. En effet, certains leviers RH sont des incontournables (mobilité, formation) aujourd’hui et peuvent partagés entre les organisations.
D’ailleurs, nous avons lancé un sondage sur le sujet afin d’analyser les tendances actuelles sur les enjeux GPEC et proposer des pistes de plans d’actions dédiés aux réponses les plus représentatives ».
Questionnaire-GPEC