LES ENJEUX DE LA #GPEC N°2 : SODIAAL, soutenir la construction du CSP centralisé de la holding

Après le premier retour d’expérience publié sur les enjeux de la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, nous vous partageons l’expérience de la holding de Sodiaal qui a négocié un accord GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) en 2018 dans un contexte de réorganisation des fonctions support administratives du groupe en 2019, avec notamment la mise en place d’un Centre de Service Partagé (CSP) centralisé en 2019.

Bon à savoir : La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels ou « GEPP » est effectivement la dénomination actuelle qui succède à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Pourtant, le terme « GPEC » reste aujourd’hui plus communément employé.

Créé en 1964, Sodiaal est un Groupe coopératif entièrement détenu par ses 13 200 producteurs laitiers adhérents. Les marques connues Candia, Entremont, Le Rustique, RichesMonts, Régilait ou encore Yoplait sont toutes liées à la coopérative Sodiaal au travers de ses filiales de transformation (détenues en propre ou en partenariat).
Le Groupe, d’un effectif de 9 100 salariés, intègre l’ensemble des métiers du lait : de la collecte au sein de 60 départements répartis sur 8 régions en France à la production, dans plus de 70 sites de transformation quasiment tous présents sur le territoire national. Il est présent sur tous les métiers de la transformation laitière (lait, beurre, crème, fromage dont plus de 20 AOP, la nutrition spécialisée et les ingrédients laitiers pour le BtoB). C’est ainsi un acteur majeur dans le maintien d’un tissu économique dynamique des campagnes françaises.

Françoise Storhaye travaille au sein du Groupe depuis plus de 30 ans. C’est en tant que Responsable Marketing au sein de Yoplait qu’elle a débuté.

Elle change de métier 11 ans plus tard et évolue vers les Ressources Humaines, tout d’abord sur des problématiques de recrutement et de développement des cadres pour le Groupe. En 2011, Françoise devient Directrice Développement RH Groupe et Directrice des Ressources Humaines de la holding « Sodiaal International » qui regroupe l’ensemble des fonctions support.
Aujourd’hui, Françoise est Directrice Recrutement et Gestion des Talents Groupe.

1. Contexte de l’accord GEPP
2. Contenu de l’accord GEPP
3. Difficultés du projet de mise en place de GEPP
4. Réussite de l’accord GEPP
5. Accord GEPP pilote ?

Dans quel contexte avez-vous négocié cet accord GEPP ?
« Pour comprendre le contexte de l’accord GEPP sur les fonctions support négocié en 2018, je me dois d’introduire deux événements historiques majeurs chez Sodiaal :

• En 2011, nous avons intégré Entremont Alliance dans les effectifs du Groupe (passant de moins de 4000 à plus de 7000 salariés), ce qui nous a permis de devenir le second opérateur laitier en France. Les fonctions support de cette entité étaient localisées à Guingamp, Annecy et Port sur Saône.
• Puis, en 2014, le Groupe Sodiaal et 3A Coop, coopérative laitière du Grand Sud-Ouest ont fusionné. Les équipes issues de 3A étaient localisées à Toulouse (les effectifs passant de 7000 à 9100 salariés).

Le Groupe Sodiaal ayant avant 2011 deux sites sur Paris et Lyon pour ses fonctions support,  nous nous retrouvions par conséquent avec 6 localisations géographiques de fonctions support largement réparties sur le territoire national.
Fin 2017, le Groupe Sodiaal a engagé son nouveau plan stratégique #Value dont l’objectif est d’accélérer la croissance et d’atteindre le niveau de rentabilité du top 5 européen des entreprises laitières généralistes à horizon 2025.
Ce plan stratégique s’appuie sur des leviers de gain de performance et d’efficacité dans le respect des valeurs et des fondements de la coopérative. En effet, le modèle coopératif est basé sur la relation de proximité avec ses producteurs avec l’engagement de récolter tout le lait de ses adhérents et de le valoriser au mieux. Les leviers de performance concernent donc la réorganisation interne du Groupe ainsi que l’optimisation des processus et des services fournis.
Pour répondre à ces enjeux, les fonctions support devaient se réorganiser et s’adapter pour gagner en efficacité : nous souhaitions devenir un véritable Centre de Services Partagés (CSP) centralisé avec des pôles d’expertise rassemblés.
L’accord GEPP a été rédigé dans l’objectif, d’une part, de s’adresser aux 400 salariés de la holding pour expliquer les dispositifs existants autour de leurs parcours professionnels et d’autre part, de s’adresser à la centaine de collaborateurs concernés par la réorganisation de la holding sur 2 sites géographiques (Paris et Lyon) contre 6 actuellement.
Les directions concernées par cette réorganisation étaient les services comptable, informatique, trésorerie & crédit management, juridique et paie.
Nous avions l’espoir qu’un certain nombre de salariés nous suivent afin de ne pas créer de rupture et avoir du temps pour les accompagner dans les nouvelles organisations ».

Quel est le contenu de cet accord GEPP ?

« Préalablement à la rédaction de l’accord GEPP, nous avons réalisé une cartographie prospective de tous les emplois de la holding qui a alimenté nos réflexions et que nous avons annexé à l’accord.
L’accord GEPP comporte deux volets :
Le volet 1 s’attache à décrire les processus, les outils et les dispositifs existants afin de fournir une communication claire aux 400 salariés des fonctions support. Je peux vous en citer quelques-uns assez représentatifs :

• Nos processus d’entretiens RH détaillés ;
• Les dispositifs d’accompagnement types à la mobilité professionnelle (Notre processus de la bourse à l’emploi en interne : GRANDIR) ;
• Des parcours de développement préconstruits pour assurer la montée en compétences.

Le volet 2 est spécifique à la réorganisation géographique des fonctions support administratives concernées et à la présentation des dispositifs d’accompagnement spécifiques .
{{cta(‘c9f319be-9ca3-4caf-88b8-27af5df10e57’)}}
Ce volet avait deux objectifs : Identifier les emplois concernés par la réorganisation au sein de la cartographie réalisée en amont (emplois dits « sensibles ») et préciser les dispositifs d’accompagnement proposés dans le cadre de la mobilité géographique. Celui-ci a été négocié avec les IRP de la holding et a été expliqué ensuite avec un programme de communication très complet, en proximité sur tous les sites concernés.
Trois dispositifs ont été rédigés :

• Des mesures d’accompagnement dans le cas où le salarié accepte sa nouvelle affectation.
• La mise en place du télétravail pour les salariés de 55 ans et plus.
• Un congé de mobilité externe avec également des mesures d’accompagnement pour les salariés ne souhaitant pas de mobilité géographique.

Chaque salarié concerné devait prendre position fin 2018 pour une application des mesures pouvant s’étendre jusqu’à fin 2020.
Lors des discussions avec les partenaires sociaux, je me suis engagée à proposer un poste pour tous les salariés qui accepteraient cette mobilité sur les sites de Paris et Lyon. Nous étions également clairs sur le fait que les organisations pourraient être revues si tous les collaborateurs n’acceptaient pas leur nouvelle localisation géographique ».

Compte-tenu de votre expérience, quelles ont été les difficultés de cet accord GEPP ?

« Nous avons fait face à deux difficultés majeures : la dispersion des sites en France qui contraignait la fluidité de notre communication et des échanges ainsi que les fantasmes négatifs, généralement rencontrés dans toutes situations similaires.
Je considère que la communication est l’un des leviers principaux (le second étant la force et le soutien de l’encadrement managérial).
Nous avions en place des relais RH terrain sur chaque site ce qui nous a permis d’avoir une communication fluide et immédiate ainsi que de bénéficier de « capteurs » de climat social ambiant et des interrogations pour lesquelles nous devions développer notre accompagnement.
Le pilotage de ce projet de réorganisation m’a également fait prendre conscience que la mobilité géographique est un vrai écueil en France. Les populations ne sont malheureusement pas mobiles ou de façon exceptionnelle.
Finalement, sur la centaine de salariés concernés, 2 seulement ont souhaité rejoindre le CSP centralisé, et 6 collaborateurs ont choisi le télétravail. Il faut dire que le marché de l’emploi a été porteur en 2019. Tous ont privilégié un changement professionnel externe plutôt qu’une mobilité géographie au sein de la holding ».

Et quelles sont vos réussites dans ce accord GEPP ?

« Cela a été un accouchement dans la douleur… Mais avec le recul, je suis fière de cet accord qui proposait de belles dispositions très accompagnantes.
A date, tous les autres salariés concernés ont retrouvé une situation ; nous avions également une dizaine de départs à la retraite.
Aujourd’hui, nous obtenons des retours positifs de l’ensemble des acteurs de l’entreprise : La courbe de deuil est positive. Nous sommes un Groupe socialement responsable et cet accord GEPP de réorganisation des fonctions support administratives a porté cette valeur autant que possible.
Nous avons recruté des candidats extérieurs à la suite des départs liés à la réorganisation. Bien que nous n’imaginions pas un scénario d’une telle ampleur,  ces nouvelles équipes ont parfaitement intégré le CSP et nous poursuivons nos efforts de performance et d’efficacité partagée ».

Cet accord GEPP pourrait-il être étendu à l’ensemble du Groupe ?

« Cet accord GEPP fait aujourd’hui jurisprudence au sein du Groupe. Je dirais que l’architecture globale de celui-ci peut servir à d’autres BU, le volet 2 n’étant spécifique qu’au contexte de réorganisation.
Néanmoins, nous n’avons pas la volonté de proposer un accord GEPP Groupe. En effet, nous n’avons pas un positionnement « centralisateur » auprès de nos BU. Si je prends l’exemple des Ressources Humaines, nous possédons une DRH Groupe (qui inclut également la Communication) et 6 DRH BU. Nous échangeons et nous nous coordonnons tous les mois au cours d’un COMEX RH dédié.
Une phrase synthétise très bien l’ADN du Groupe à mon avis : Une fonction support doit être légitime pour le rôle de prescription et/ ou de prestation qu’elle doit apporter, et les BU raisonnablement autonomes ».
Ce témoignage du Groupe Sodiaal nous illustre une autre utilisation stratégique de la GEPP ou GPEC pour soutenir la réorganisation d’une entreprise.
En effet, lorsque les métiers d’une entreprise souhaitent gagner en efficacité, il est important d’accompagner la transition humaine d’un point de vue du changement culturel et de la montée en compétences. La réorganisation est un sujet sensible au sein des entreprises puisqu’il implique des conséquences sociales. L’enjeu est de mener à bien les objectifs stratégiques en proposant des dispositifs d’accompagnement en cohérence avec les valeurs de l’entreprise.
Cet article réaffirme l’importance de la communication et de l’implication des managers.
Questionnaire-GPEC