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Guide sur la conduite du changement SIRH

LES ENJEUX DE LA #GPEC - N°1 : AGPM, le capital humain au cœur du dispositif de transformation de l’entreprise

Leslie Custodio
\ \ Lecture : 6 min

Ce retour d’expérience ouvre notre série d’articles tout au long du mois de juin sur les enjeux de la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Ce projet RH constitue une des réponses aux objectifs stratégiques de transformation des entreprises. Son caractère multidimensionnel : modèle d’organisation, métiers actuels et futurs, communication, numérique lui confère une importance capitale dans la réussite de cette transformation. Nos interlocuteurs vous livrent leur expérience terrain et leur analyse.

Assureur spécialiste de la communauté Défense et Sécurité et 3ème entreprise du Var en chiffres d’affaires, le Groupe AGPM dont le siège social est basé à Toulon relayé sur le terrain par 42 agences en France métropolitaine et en outre-mer.

Créé en 1951 par des militaires pour des militaires, le Groupe AGPM commercialise une large gamme de solutions d’assurance accessibles à tous et proposées sous la marque Tégo.

photo antonella MoffaAntonella Moffa a intégré le Groupe AGPM en janvier 2019 afin de piloter le projet de mise en place d’une GPEC dont la fin est prévue pour décembre 2020.

Titulaire d’un Master en management RH et forte d’une expérience de 19 ans en sociétés de service et en entreprises, elle a mené à bien de nombreux projets RH et possède une vision transverse du développement RH.

Elle est, aujourd’hui, responsable du pôle « Valorisation des Talents » du Groupe AGPM, et nous livre son témoignage de cet ambitieux projet pour le groupe.

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  1. Dans quel contexte avez-vous souhaité mettre en place une démarche GPEC ?
  2. Dans cette démarche GPEC, quels ont été les leviers RH visés pour l’entreprise ? Pour les collaborateurs ?
  3. Compte-tenu de votre expérience, quelles ont été les difficultés de ce projet GPEC ?
  4. Durant ce projet de GPEC, quelles sont vos réussites ?
  5. Le projet GPEC a été confronté à la crise sanitaire du Covid-19. Quelles en ont été les conséquences ?

Dans quel contexte avez-vous souhaité mettre en place une démarche GPEC ?

« Dans le cadre de son Plan stratégique 2019-2021, le Groupe AGPM mène une transformation d’entreprise audacieuse déclinée en trois axes :

  • La transformation du modèle, afin de répondre aux nouveaux enjeux du marché assurantiel
  • La transformation numérique, afin d’accélérer la digitalisation des activités de l’entreprise
  • Et la transformation culturelle, afin d’atteindre l’excellence opérationnelle.

Le capital humain est au cœur du dispositif : nous avons besoin d’intégrer de nouvelles compétences, d’attirer et de retenir les talents, d’identifier les passerelles de mobilité interne, d’anticiper les évolutions métier, d’adopter de nouvelles approches managériales et d’impliquer nos collaborateurs afin qu’ils soient acteurs de la transformation d’entreprise.

Dans ce cadre, la mise en place d’une GPEC va donc permettre à l’entreprise de disposer des bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment.

L’ensemble des directions de l’entreprise se transforment, y compris la DRH qui a aussi le rôle majeur d’accompagner et de soutenir la transformation du Groupe AGPM aux côtés de la Direction Générale.

En ce qui concerne l’existant RH, nous disposions de fiches de fonction rénovées en 2015 qui intégraient déjà des compétences. Néanmoins, celles-ci n’étaient pas répertoriées dans un référentiel commun et parfois correspondaient plus à des activités qu’à des compétences. Nous les avons recensées et en avons compté plus de 3 200 au total. Cette phase a été un des points de départ dans l’initialisation du projet ».

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Il nous a paru en effet primordial d’engager un projet de création des référentiels GPEC et des processus à venir, à l’aide d’outils méthodologiques, avant même de réfléchir à notre transformation digitale RH et au choix d’une solution SIRH".

Dans cette démarche GPEC, quels ont été les leviers RH visés pour l’entreprise ? Pour les collaborateurs ?

« Nous avons souhaité établir un diagnostic. Des entretiens ont, notamment, été menés auprès de l’ensemble des Directeurs du Groupe AGPM afin d’effectuer un constat de l’existant et d’identifier les souhaits et les besoins de chaque direction.

Ce diagnostic nous a permis de valider collégialement un plan d’actions concret autour de 4 piliers RH :

  • Le recrutement,
  • Les entretiens RH,
  • La formation
  • Et les carrières/mobilités.

Pour illustrer mon propos, si nous prenons pour exemple l’impact de la GPEC sur le domaine du recrutement, la refonte de nos référentiels d’emplois et de compétences va permettre de :

  • Qualifier précisément les besoins de recrutement en cohérence avec la cartographie globale des compétences nécessaires et réelles ;
  • Apporter un support auprès de nos managers afin d’évaluer le profil des candidats au regard de leur besoin (si je connais les compétences que je recherche, ainsi que le niveau attendu, je peux plus facilement préciser mes questions en entretien et faire un choix) ;
  • Proposer des passerelles de mobilités aux candidats afin de soutenir notre marque employeur et projeter les futurs talents à long terme au sein de notre entreprise ;
  • Disposer de nouveaux modèles d’offres attractifs visuellement avec un vrai sens donné à la fonction.

La GPEC est un outil socle indispensable mais elle n’est pas la finalité. La DRH intègre plus globalement le plan d’actions et les leviers RH, identifiés lors de la définition des enjeux GPEC, au sein de sa feuille de route RH « CAP 2022 ».

Nos prochains objectifs sont notamment la mise en place d’une gestion des talents et l’acquisition d’un support digital et collaboratif de développement RH complet ».

Compte-tenu de votre expérience, quelles ont été les difficultés de ce projet GPEC ?

(Réflexion) « Hum je réfléchis mais honnêtement je n’en vois pas.

Le projet a été porté, dès le début, par la Direction des Ressources Humaines et appuyé par la Direction Générale avec une volonté affirmée de se donner les moyens de nos ambitions. Nous avons eu une belle collaboration de l’ensemble des Directeurs et des participants aux ateliers (200 experts métiers et managers) ; il faut dire que l’engagement et l’entraide sont des composantes culturelles de l’entreprise !

Afin de pallier les risques et les difficultés, l’équipe projet est restée vigilante et a fait preuve de ténacité. Nous avons misé sur un suivi renforcé des jalons et mis tout en œuvre pour fédérer autour de la démarche GPEC. Cette démarche tient compte à la fois des objectifs stratégiques et de la réalité terrain.

De plus, je dirais que nous avons anticipé le plus souvent possible les freins et les interrogations des collaborateurs. Par exemple, nous avons très vite compris que lancer un exercice d’évaluation des compétences liées à l’emploi soulevait une question majeure : « Comment puis-je valoriser mes compétences individuelles qui ne sont pas forcément mobilisées sur mon emploi ? ».

Nous avons évoqué le sujet systématiquement lors des ateliers de construction des référentiels, en précisant qu’il serait également possible de s’auto-évaluer sur n’importe quelle compétence du référentiel commun AGPM lors de l’entretien annuel. Cela permettra ainsi d’alimenter le profil individuel de chaque collaborateur au sein des parcours de carrière de l’entreprise et ainsi faciliter la mobilité interne.

Enfin, nous avons misé sur la co-construction guidée. Les ateliers, avec les participants métier et les managers, étaient préparés en amont, alimentés de benchmarks et de travaux pour faciliter la réflexion et l’appropriation de la méthode. Rien n’était imposé, nous posions juste le cadre. Ainsi, le référentiel est « terrain » et « parlant » pour chaque collaborateur ».

Durant ce projet de GPEC, quelles sont vos réussites ?

« Le projet est en cours et sera finalisé en décembre 2020 pour un lancement des premières évaluations de compétences début 2021. Premièrement, nous avons conservé le cap : le planning a été tenu !

Parmi les clés du succès, nous avons su donner du sens avec une communication pédagogique interne accrue et partagée avec l’ensemble des collaborateurs à chaque étape du projet. Il nous fallait conserver l’envie dans le temps ainsi, chaque petit succès a été célébré.

De plus, dans un souci de cohérence globale, nous nous sommes attachés à travailler transversalement avec l’ensemble des équipes projets de l’entreprise, qui participent à la transformation, afin de tenir compte des impacts sur les référentiels : nouveaux modes de fonctionnement managériaux (NINJA School), nouvelle cible organisationnelle pour la Direction des systèmes d’information et des télécommunications, etc.

Nous avons eu de nombreuses réussites. Le succès le plus parlant à mon sens est le référentiel socle de compétences : nous sommes passés de 3 200 à 300 compétences communes. Cela a été une vraie première étape franchie fin 2019.

Nous avons aussi créé une nouvelle fiche de fonction avec des contenus en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Avant, chaque fiche de fonction contenait la liste de ses missions et de ses activités ainsi que des informations administratives.

Aujourd’hui, la nouvelle fiche de fonction est connectée au business. Elle est orientée sur le « Pourquoi » de la fonction, sa raison d’être et les éléments de valeurs.

Autre nouveauté : la fiche de fonction est rédigée à la première personne du singulier pour plus d’engagement des collaborateurs et d’attractivité. Bien entendu, elle inclut les compétences liées à la fonction, elles aussi, rédigées à la première personne ».

Le projet GPEC a été confronté à la crise sanitaire du Covid-19. Quelles en ont été les conséquences ?

« En effet, le confinement a été déclaré durant la période des ateliers de travail sur les fiches de fonctions. Nous devions finaliser ces ateliers au plus tard en juin si nous voulions tenir nos délais.

L’équipe projet GPEC a fait preuve de créativité et d’adaptation (deux savoir-être issus des valeurs du Groupe AGPM et partagés par l’ensemble des collaborateurs) en proposant des ateliers à distance. Ces ateliers étaient auparavant en présentiel et dimensionnés sur 3h. Nous avons donc revu notre méthodologie et nos préparations pour transmettre les messages pédagogiques et permettre aux participants de travailler en autonomie après l’atelier digital d’une durée de 1h à 1h30 maximum.

J’en profite pour remercier encore une fois tous les participants pour leur disponibilité et leur mobilisation !».

guide-gpec-sirh-rhA travers le retour d’expérience du Groupe AGPM, nous pouvons retenir que les enjeux de la mise en place d’une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences doivent correspondre à deux facteurs déterminants : les objectifs stratégiques de l’entreprise et la réalité terrain, la DRH permet le lien entre les deux.

Ce travail est complexe puisque la stratégie d’entreprise exige souvent de repenser le modèle et de transformer les métiers pour satisfaire les enjeux business. Ces transformations ont un impact social et nécessitent une démarche de développement des compétences existantes mais également d’acquisition de nouvelles compétences.

Les facteurs clés de succès d’un projet GPEC :

  • Une approche globale et transverse aux différents objectifs et projets d’entreprise ;
  • Un pilotage projet semi-directif avec l’implication des acteurs métiers et des managers ;
  • Un plan de conduite du changement robuste : une communication personnalisée et claire auprès des différents acteurs de l’entreprise et un accompagnement tout le long du projet.

Questionnaire-GPEC

Leslie Custodio
Leslie Custodio, consultante RH et SIRH, est spécialiste du développement RH et de la conduite du changement. Elle intervient à la fois sur les aspects méthodologiques et sur les outils.

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